De zin en onzin van Budgetting

November 10, 2016

 

Nu het einde van het jaar nadert is het voor veel bedrijven weer budget-tijd. Een circus waar onnoemelijk veel manuren aan worden besteed, waar ‘gedoken’ wordt door managers en waar vaak een ongeïnspireerd compromis uit voortkomt. Jack Welsh, oud CEO van GE vond budgetting het verderf van Corporate Amerika. Daarnaast blijkt dat managers tot wel 30% van hun tijd bezig zijn! Is dit dan wel de meest efficiënte en effectieve manier om doelen te stellen en geld te verdelen?

 

De valkuilen van budgetting

 

Misschien wel het grootste argument tegen dit proces van budgetting is dat er ontzettend veel tijd verloren gaat aan het discussiëren over cijfers die niet altijd meer actueel zijn. Een budget dat eens per jaar wordt opgesteld werkt misschien goed in hele stabiele setting, maar in de tegenwoordig zeer snel ontwikkelende markt lijkt het niet afdoende.

 

Daarnaast speelt het budget een groot belang in de compensatie van individuele managers. Denk eens na: komt het regelmatig voor dat een en dezelfde persoon jaarlijks veel lof ontvangt omdat hij of zij zijn of haar targets heeft overtroffen? Is dit een type dat makkelijk een gunstig budget onderhandelt en graag met wat cijfers schuift om deze eer te blijven ontvangen? De opzet van menig budget nodigt uit om met omzet en kosten te schuiven om zodoende een maximaal resultaat voor de manager te bereiken wat ten koste kan gaan voor de onderneming als geheel. Er zijn genoeg voorbeelden te bedenken van bedrijven die (bijna) over de kop zijn gegaan als gevolg van de acties van een klein aantal medewerkers op jacht naar hun bonus.    

 

Een andere invalshoek

 

Bedrijven die meer uit hun budgetten willen halen kunnen één of meer van de volgende stappen overwegen:

 

Begin met het maken van een dynamische planning.

Plannen bestaan niet in een vacuüm en moeten regelmatig worden bijgewerkt. 1 keer per jaar is niet frequent genoeg, zeker niet bij materiële gebeurtenissen. Daarom is het belangrijk om realtime informatie te kunnen aanpassen. Zo kan een sterke daling van de bijvoorbeeld de olieprijs van grote impact zijn op de winstprognose van bepaalde business units. Met een dynamische planning kan de voorspelling voor de rest van het jaar meteen aangepast worden. Door deze externe factoren mee te nemen, laat je zien te beschikken over een flexibele en dynamische instelling. Run en stuur je bedrijf op basis van wat je bedrijf nodig heeft in plaats van de accounting cyclus leidend te maken.

 

 

Stop met het gebruiken van budgetten als beoordelingstool

Veel managers zijn direct betrokken in het stellen van hun eigen targets met als risico dat ze te laag inzetten. Tegelijkertijd kunnen grote veranderingen gedurende het jaar het voor de manager heel moeilijk of juist heel makkelijk maken om hun targets te halen. Wanneer een bedrijf afhankelijk is van zoveel externe factoren die buiten haar eigen beïnvloedingsfeer liggen moeten bedrijven eigenlijk een andere manier vinden om hun managers te beoordelen. Kijk bijvoorbeeld naar de prestaties van vergelijkbare organisaties gedurende dezelfde periode. Of maak zelf een standaard op basis van historische gegevens binnen de eigen organisatie.

 

Stel een bredere set van beoordelingscriteria samen

Managers en afdelingen kunnen niet alleen op basis van financiële resultaten (en dus op basis van het verleden worden afgerekend). Er moet ook oog zijn voor resultaten die het bedrijf in de toekomst geld op gaan leveren. Zaken als hoeveel nieuwe klanten er in een bepaalde tijd zijn gekomen en welk percentage bestaande klanten loyaal zijn aan jullie? Welke successen zijn er geboekt in Research & Development? Als je klanttevredenheid in Net Promoter Score (NPS) wordt gemeten: hoe is dit cijfer verbeterd? Wees creatief en zoek naar manieren om ook leading-indicators voor succes te vinden naast de puur financiële.

 

Kijk naar je bonusstructuur

Soms gebeurt het dat managers van een business unit pas boven een bepaalde grens een bonus toegewezen krijgen. Ook zit daar vaak een maximum aan, dus dat wanneer de resultaten boven die grens komen, de bonus niet verder meegroeit. Ook deze regels werken een verkeerde manier van creativiteit in de hand omdat er voor de lijnmanager geen stimulans is om het onderste uit de kan te halen. Richt je bonusstructuur dus zo in dat er zo min mogelijk rede is om cijfers te manipuleren.

 

Hoe verder?

Niet elke organisatie kan en wil deze stappen nu al zetten. Wanneer je als organisatie echter sneller, duidelijker en eerlijker wilt sturen dan is het zeker aan te raden om bovengenoemde aanbevelingen te volgen. Dit betekent niet dat je ineens veel minder tijd met het budgetproces kwijt bent. Wat wel anders is, is dat de tijd die eraan wordt besteed, veel meer oplevert voor de organisatie als geheel.

 

Wil je over dit thema eens met ons verder van gedachte wisselen? Wij kennen de markt voor vaste en interim Financiële Personalities die deze transitie mogelijk kunnen maken. Maak eens een vrijblijvende afspraak met ons. We denken graag mee en geven antwoorden op al je vragen.

 

 

Please reload

Recente Posts
Please reload

Archief
Please reload

Zoek op Tags
Please reload

Sterling|Bright

Hofplein 20, Rotterdam

088-303 77 03

info@sterlingbright.com

privacy statement